做那些無法規模化的事情

在 Y Combinator，我們最常給的建議之一就是「做不能規模化的事」。許多想創業的人認為，新創公司不是一飛沖天，就是墜入深淵。你開發產品、上市，如果你的產品夠好，就像更好的捕鼠器，顧客就會自動上門。如果沒有，那就代表市場不存在。[1]

事實上，新創公司能起飛，是因為創辦人讓它起飛。或許有少數公司能自然成長，但通常需要一些推力。這就像汽車引擎在使用電動啟動器之前的年代，必須用手搖曲柄發動。引擎一旦運轉，就能持續運作，但啟動的過程卻十分費力。

招募用戶

在新創初期，創辦人最常做的不能規模化的事，就是親自招募用戶。幾乎所有新創公司都必須這麼做。你不能等著用戶上門，你必須主動出擊。

Stripe 是我們投資過最成功的新創公司之一，他們解決的是一個迫切的問題。如果真有哪家公司可以坐等用戶上門，那應該就是 Stripe 了。但事實上，Stripe 在 YC 以積極招募早期用戶而聞名。

那些為其他新創公司開發產品的公司，在我們投資的其他公司中，有著一大群潛在用戶。沒有人比 Stripe 更懂得利用這一點。在 YC，我們把他們發明的技巧稱為「Collison 安裝法」。比較害羞的創辦人會問：「你願意試用我們的 Beta 版嗎？」如果對方回答願意，他們就會說：「太好了，我們會寄連結給你。」但 Collison 兄弟等不及了。只要有人同意試用 Stripe，他們就會說：「那就對了，把你的筆電給我。」然後當場幫他們設定好。

創辦人不願親自招募用戶有兩個原因。一是害羞加上懶惰。他們寧願待在家寫程式，也不願出門跟一群陌生人說話，而且可能還會被大多數人拒絕。但要讓一家新創公司成功，至少有一位創辦人（通常是執行長）必須花很多時間在銷售和行銷上。[2]

另一個原因是，一開始的用戶數看起來實在太少。他們心想，那些赫赫有名的大公司不可能是這樣起家的。他們犯的錯誤就是低估了複利成長的力量。我們鼓勵所有新創公司以每週成長率來衡量進度。如果你有 100 位用戶，你下週需要再增加 10 位，才能達到每週 10% 的成長率。雖然 110 看起來沒有比 100 好多少，但如果你持續以每週 10% 的速度成長，你會驚訝於數字的增長速度。一年後，你將擁有 14,000 位用戶，兩年後，你將擁有 200 萬位用戶。

當你每次能獲得數千位用戶時，你會做不同的事情，而且成長最終必然會放緩。但如果市場存在，你通常可以從親自招募用戶開始，然後逐漸轉向較不需人工介入的方法。[3]

Airbnb 就是這個技巧的經典案例。平台類型的公司很難起步，因此你應該預期在一開始必須採取一些非常手段。在 Airbnb 的案例中，這些手段包括在紐約挨家挨戶拜訪，招募新用戶，並協助現有用戶改善他們的房源資訊。我還記得 Airbnb 在 YC 時期，他們總是帶著行李箱來參加週二的晚餐，因為他們總是剛從外地飛回來。

脆弱性

Airbnb 現在看起來勢不可擋，但早期它非常脆弱，大約 30 天的親身與用戶互動，就決定了它的成敗。

這種早期的脆弱性並非 Airbnb 獨有。幾乎所有新創公司一開始都很脆弱。這也是許多缺乏經驗的創辦人、投資人（還有記者和網路論壇上的萬事通）對新創公司最大的誤解。他們下意識地以成熟公司的標準來評斷還在萌芽階段的新創公司。這就像看著一個新生兒，然後斷言：「這個小東西根本不可能有任何成就。」

如果記者和萬事通看衰你的新創公司，這無傷大雅。他們總是看走眼。即使投資人看衰你的新創公司也沒關係；當他們看到成長時，他們就會改變主意。最大的危險是你自己看衰你的新創公司。我親眼見過這種情況發生。我經常必須鼓勵那些沒有看到自己正在打造的東西的全部潛力的創辦人。就連比爾·蓋茲也犯過這個錯誤。他創辦微軟後，還回哈佛大學繼續唸完秋季學期。雖然他沒待多久，但如果他當時知道微軟未來會如此龐大，他根本不會回去。[4]

對於早期的新創公司，我們不該問：「這家公司會征服世界嗎？」而是應該問：「如果創辦人做對了事情，這家公司可以成長到多大？」而那些正確的事情，在當時往往看起來既費力又微不足道。當微軟只是一家位於新墨西哥州阿布奎基的小公司，由幾個人為幾千名電腦玩家（當時的稱呼）撰寫 Basic 直譯器時，它看起來一定很不怎麼樣，但回顧起來，那是它主宰微電腦軟體市場的最佳途徑。我知道布萊恩·切斯基和喬·蓋比亞在為第一批房東的公寓拍攝「專業」照片時，並沒有覺得自己正走向偉大。他們只是想生存下去。但回顧起來，這也是主宰一個龐大市場的最佳途徑。

你如何找到可以親自招募的用戶？如果你打造產品是為了解決自己的問題，那麼你只需要找到你的同儕，這通常很簡單。否則，你必須更刻意地去尋找最有潛力的用戶群。常見的做法是，先透過相對不鎖定目標的發布來獲得一些初始用戶，然後觀察哪些用戶看起來最熱情，再去找更多類似的人。例如，班·希伯曼注意到，許多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣，所以他去參加了一個設計部落客的研討會來招募用戶，結果效果很好。[5]

讓用戶滿意

你不僅應該採取非常措施來獲取用戶，還應該讓他們滿意。Wufoo 在很長一段時間裡（結果比預期的還要長得多），都會寄送手寫感謝卡給每一位新用戶。你的第一批用戶應該覺得，註冊成為你的用戶是他們做過最好的決定之一。而你也應該絞盡腦汁，想出新的方法來取悅他們。

為什麼我們必須教新創公司這些？為什麼創辦人會覺得這違反直覺？我認為有三個原因。

第一，許多新創公司的創辦人都是工程師出身，而客戶服務並不是工程師訓練的一部分。工程師應該打造堅固耐用、設計優雅的產品，而不是像業務員一樣對個別用戶唯命是從。諷刺的是，工程師傳統上反感過度服務的部分原因是，他們的傳統源自工程師權力較小的時代，當時他們只負責建造東西的狹隘領域，而不是負責整個公司的營運。當你是史考特時，你可以很固執，但當你是寇克艦長時，你就不行了。

創辦人沒有充分關注個別用戶的另一個原因是，他們擔心這無法規模化。但當早期新創公司的創辦人擔心這個問題時，我會指出，在他們目前的狀態下，他們沒有什麼可失去的。如果他們努力讓現有用戶非常滿意，也許有一天他們會有太多用戶，而無法對每個人都這麼做。那將是一個很棒的問題。看看你能不能讓它發生。順便一提，當它真的發生時，你會發現取悅用戶比你預期的更容易規模化。部分原因是，你通常可以找到方法讓任何事情的規模化程度都超出你的預期，部分原因是取悅用戶的文化已經深入你的公司文化。

我從來沒見過有哪家新創公司因為太努力取悅初始用戶而誤入歧途。

但或許最大的阻礙是，他們從未親身體驗過這樣的關注。他們對客戶服務的標準，是根據他們曾是顧客的公司所設定的，而這些公司大多是大公司。提姆·庫克不會在你買了筆電後寄給你一張手寫感謝卡。他做不到。但你可以。這就是小公司的優勢：你可以提供大公司無法提供的服務水準。[6]

一旦你意識到現有的慣例並不是用戶體驗的上限，你就會很樂意去思考，你可以做到多麼極致來取悅你的用戶。

體驗

我想找一個詞來表達你對用戶應該有多麼極致的關注，然後我發現史蒂夫·賈伯斯已經說過了：insanely great（瘋狂地好）。賈伯斯並不是把 insanely 當作 very（非常）的同義詞。他的意思更接近字面上的意義——一個人應該專注於執行品質，達到在日常生活中會被視為病態的程度。

所有我們投資過最成功的新創公司都具備這個特質，這可能不會讓那些想創業的人感到驚訝。新手創辦人不了解的是，insanely great 在一家早期新創公司中意味著什麼。當賈伯斯開始使用這個詞時，蘋果已經是一家成熟的公司。他的意思是，Mac 電腦（以及它的說明文件，甚至包裝——這就是著迷的本質）的設計和製造應該 insanely great。這對工程師來說並不難理解。這只是一個更極端的版本，也就是設計一個堅固耐用且優雅的產品。

創辦人難以理解的（賈伯斯本人可能也難以理解的）是，當你把時間滑桿拉回到新創公司成立的頭幾個月時，insanely great 會變成什麼樣子。不應該是產品 insanely great，而是成為你的用戶的體驗 insanely great。產品只是其中一個組成部分。對於一家大公司來說，它必然是主要的組成部分。但你可以，也應該用一個早期、不完整、充滿錯誤的產品，來提供用戶 insanely great 的體驗，只要你用你的用心來彌補不足。

或許可以，但應該嗎？是的。過度投入早期用戶不僅是讓公司成長的允許技巧。對大多數成功的新創公司來說，這是讓產品變好的回饋循環中不可或缺的一部分。打造更好的捕鼠器並不是一個單一動作。即使你像大多數成功的新創公司一樣，從打造自己需要的東西開始，你打造的第一個東西也永遠不會完全正確。除了在犯錯會付出巨大代價的領域之外，一開始最好不要追求完美。尤其是在軟體領域，通常最好的做法是，一旦產品具備一定的效用，就盡快讓用戶使用，然後觀察他們如何使用它。完美主義往往是拖延的藉口，而且無論如何，你對用戶的初始模型總是不準確的，即使你自己就是其中一位用戶。[7]

你從直接與最早期的用戶互動中獲得的回饋，將會是你所能獲得的最好的回饋。當你的公司規模大到必須仰賴焦點團體時，你會希望你能像用戶只有寥寥數人時那樣，到他們的家中和辦公室，觀察他們如何使用你的產品。

集中火力

有時，正確的不能規模化的技巧是，專注於一個刻意縮小的市場。這就像一開始把火控制在一個小範圍內，讓它燒得更旺，然後再添加更多木柴。

這就是 Facebook 的做法。一開始，它只限哈佛學生使用。這樣一來，它的潛在市場只有幾千人，但因為他們覺得這個網站真的是為他們設計的，所以有相當比例的學生註冊了。Facebook 不再只限哈佛學生使用之後，它在很長一段時間內，仍然只限特定大學的學生使用。當我在新創學校採訪馬克·祖克柏時，他說，雖然為每所學校建立課程清單很費工夫，但這樣做讓學生覺得這個網站是他們自然的歸屬。

任何可以被稱為「平台」的新創公司通常都必須從市場的某個子集開始，但這也適用於其他新創公司。永遠值得思考的是，市場中是否存在一個子集，可以讓你快速獲得一群核心用戶。[8]

大多數使用「集中火力」策略的新創公司都是無意識地這麼做的。他們為自己和朋友（恰好是早期採用者）打造產品，後來才意識到可以將它推向更廣泛的市場。如果你無意識地這樣做，這個策略也同樣有效。沒有意識到這個模式的最大危險，在於那些天真地拋棄其中一部分的人。例如，如果你沒有為自己和朋友打造產品，或者即使你這樣做了，但你來自企業界，而你的朋友不是早期採用者，你就不再有一個完美的初始市場唾手可得。

在企業中，最好的早期採用者通常是其他新創公司。他們天生就更容易接受新事物，而且因為他們才剛起步，所以還沒有做出所有選擇。此外，當他們成功時，他們會快速成長，而你也能跟著他們一起成長。YC 模式（特別是讓 YC 壯大）的許多意想不到的優勢之一，就是 B2B 新創公司現在隨時都有一個數百家其他新創公司組成的現成市場。

Meraki 模式

對於硬體新創公司來說，有一種我們稱為「Meraki 模式」的不能規模化的做法。雖然我們沒有投資 Meraki，但創辦人是羅伯特·莫里斯的研究生，所以我們知道他們的歷史。他們從一件真的不能規模化的事情開始：自己組裝路由器。

硬體新創公司面臨著軟體新創公司沒有的障礙。工廠生產的最小訂單量通常是數十萬美元。這可能會讓你陷入兩難：沒有產品，你就無法創造你需要的成長，以籌集資金來製造你的產品。在硬體新創公司必須依賴投資人資金的年代，你必須非常有說服力才能克服這個問題。群眾募資（或更準確地說，預購）的出現，對此有很大的幫助。但即使如此，我還是建議新創公司一開始盡可能採用 Meraki 模式。這就是 Pebble 的做法。Pebble 自己組裝了最初的幾百支智慧手錶。如果他們沒有經歷過那個階段，他們可能就不會在 Kickstarter 上募資到 1,000 萬美元。

就像過度關注早期用戶一樣，自己製造產品對硬體新創公司來說也很有價值。當你自己就是工廠時，你可以更快地調整設計，而且你會學到一些你本來永遠不會知道的事情。Pebble 的艾瑞克·米吉科夫斯基說，他學到的一件事是「找到好的螺絲有多麼重要」。誰知道呢？

諮詢

有時我們會建議 B2B 新創公司的創辦人將過度投入發揮到極致，選擇一位用戶，並表現得好像他們是專門為這位用戶打造產品的顧問。初始用戶就像你的模具；不斷調整直到完全符合他們的需求，你通常會發現你打造的東西，其他用戶也想要。即使這樣的用戶不多，也可能會有更多相鄰的領域有這樣的需求。只要你能找到一位真正需要某樣東西，並且能夠根據這個需求採取行動的用戶，你就站穩了腳跟，正在打造人們想要的東西，而這正是一家新創公司一開始所需要的。[9]

諮詢是不能規模化的工作的典型例子。但（就像其他慷慨施惠的方式一樣）只要你不是為了錢而做，這樣做就是安全的。這就是公司跨越界限的地方。只要你是一家產品公司，只是對客戶格外關注，即使你沒有解決他們所有的問題，他們也會非常感激。但當他們開始特別為你的關注付費時——當他們開始按小時付費給你時——他們就會期望你做任何事。

另一種類似諮詢的技巧，用來招募最初興趣缺缺的用戶，就是代表他們使用你的軟體。我們在 Viaweb 就這麼做過。當我們接觸商家，詢問他們是否想使用我們的軟體來建立線上商店時，有些人說不要，但他們願意讓我們幫他們建立一個。由於我們願意為了獲得用戶而做任何事，所以我們就做了。當時我們覺得自己很遜。我們沒有建立大型的策略性電子商務合作關係，而是在努力銷售行李箱、原子筆和男襯衫。但回顧起來，這正是我們應該做的，因為這讓我們了解到，商家使用我們的軟體是什麼感覺。有時回饋循環幾乎是即時的：在幫某個商家建立網站的過程中，我會發現我需要一個我們沒有的功能，所以我會花幾個小時來開發它，然後再繼續建立網站。

手動操作

還有一種更極端的做法，你不僅僅是使用你的軟體，而是成為你的軟體。當你的用戶只有少數幾位時，你有時可以手動完成你計畫在日後自動化的工作。這可以讓你更快推出產品，而當你最終將自己從這個循環中自動化出來時，你會確切知道該打造什麼，因為你已經親身操作過。

當手動操作的環節在用戶看來像是軟體時，這個技巧就開始帶有惡作劇的意味。例如，Stripe 為第一批用戶提供「即時」商家帳戶的方式，就是創辦人在幕後手動幫他們申請傳統的商家帳戶。

有些新創公司一開始可以完全手動操作。如果你能找到某人有需要解決的問題，而且你可以手動解決它，那就盡可能地持續這樣做，然後再逐漸將瓶頸自動化。用一種尚未自動化的方式來解決用戶的問題，可能會有點令人恐懼，但这比更常見的情況——擁有一個尚未解決任何人問題的自動化系統——要好得多。

盛大發表

我應該提一下一種通常行不通的初始策略：盛大發表。我偶爾會遇到一些創辦人，他們似乎認為新創公司是拋射體，而不是動力飛機，而且他們只有在以足夠的初始速度發射時，才能成功。他們想要同時在 8 家不同的媒體上發表，而且還要禁運。當然，他們會選擇在星期二發表，因為他們在某處讀到，這是發表產品的最佳日子。

很容易看出發表的重要性有多小。想想一些成功的新創公司。你記得他們幾次發表產品？發表產品只需要一些初始的核心用戶。幾個月後你的表現如何，取決於你讓這些用戶有多滿意，而不是他們的數量有多少。[10]

那麼，為什麼創辦人會認為發表很重要呢？這是自戀和懶惰的結合。他們認為自己正在打造的東西太棒了，以至於所有聽到的人都會立刻註冊。此外，如果你可以只靠宣傳自己的存在就能獲得用戶，而不是一個一個地招募他們，那會省事得多。但即使你正在打造的東西真的很棒，獲得用戶也永遠是一個漸進的過程——部分原因是，偉大的東西通常也很新奇，但主要原因是，用戶還有其他事情要考慮。

合作關係通常也行不通。它們對新創公司普遍行不通，但作為啟動成長的方式尤其行不通。許多缺乏經驗的創辦人常犯的錯誤是，相信與大公司的合作將是他們的重大突破。六個月後，他們都會說同樣的話：這比我們預期的要費力得多，而我們最終幾乎什麼也沒得到。[11]

一開始只做一些不尋常的事情是不夠的。你必須一開始就付出不尋常的努力。任何忽略努力的策略——無論是期望盛大發表能為你帶來用戶，還是期望大型合作夥伴——都本身就值得懷疑。

向量

一開始需要做一些不能規模化的費力工作，這一點幾乎是普遍存在的，因此我們不妨停止將新創想法視為純量。相反地，我們應該試著將它們視為一對向量：你打算打造的東西，加上你一開始為了讓公司起步而做的不能規模化的事情。

以這種方式看待新創想法可能會很有趣，因為現在有兩個組成部分，你可以試著在第二個組成部分上發揮創意，就像在第一個組成部分上一樣。但在大多數情況下，第二個組成部分會是它通常的樣子——手動招募用戶，並提供他們極佳的體驗——而將新創公司視為向量的最大好處，就是提醒創辦人，他們需要在兩個維度上努力。[12]

在最好的情況下，向量的兩個組成部分都會對你的公司 DNA 做出貢獻：你為了起步而必須做的不能規模化的事情，不僅僅是必要之惡，還會永久地改變公司，使它變得更好。如果你在規模小時必須積極爭取用戶，那麼在規模大時，你可能仍然會積極爭取用戶。如果你必須自己製造硬體，或代表用戶使用你的軟體，你會學到一些你本來永遠不會知道的事情。最重要的是，如果你在用戶只有少數幾位時，就必須努力讓他們滿意，那麼當你有許多用戶時，你就會繼續這樣做。

註釋

[1] 事實上，愛默生從未特別提到捕鼠器。他寫道：「如果一個人有好的玉米、木材、木板或豬要賣，或者能做出比任何人都好的椅子、刀子、坩堝或教堂管風琴，你會發現一條寬闊平坦的路通往他的家，即使他的家在森林深處。」

[2] 感謝 Sam Altman 建議我明確指出這一點。沒錯，你不能藉由聘請其他人來逃避銷售工作。一開始你必須親自做銷售。之後你可以聘請專業的業務來接手。

[3] 這麼做的原因是，隨著你的規模擴大，你的規模本身就會幫助你成長。Patrick Collison 寫道：「在某個時刻，Stripe 的感覺有了非常明顯的轉變。它從一顆我們必須推動的巨石，變成了一節擁有自身動力的火車車廂。」

[4] YC 能幫助創辦人的一個比較微妙的方式，就是校準他們的抱負，因為我們確切知道許多成功的新創公司在剛起步時是什麼樣子。

[5] 如果你正在開發一種難以找到一小群用戶來觀察的產品（例如企業軟體），而且你身處一個你沒有人脈的領域，你就只能靠陌生開發和引薦。但你真的應該投入這樣的點子嗎？

[6] Garry Tan 指出，創辦人在早期很容易掉入一個有趣的陷阱。他們太想讓公司看起來很大，以至於連大公司的缺點也模仿，例如對個別用戶漠不關心。在他們看來，這樣比較「專業」。其實，最好還是坦然接受你還很小的這個事實，並好好利用它帶來的任何優勢。

[7] 你的用戶模型幾乎不可能完全準確，因為用戶的需求往往會因為你為他們打造的東西而改變。你為他們打造一台微型電腦，他們突然就需要在上面使用試算表，因為你的新微型電腦的出現，促使某人發明了試算表。

[8] 如果你必須在註冊最快的用戶群和付費最多的用戶群之間做選擇，通常最好選擇前者，因為他們可能是早期採用者。他們對你的產品會有更好的影響，而且不會讓你花太多精力在銷售上。雖然他們的錢比較少，但你在早期不需要太多錢就能維持你的目標成長率。

[9] 是的，我可以想像有些情況下，你最終做出來的東西可能只對一位用戶有用。但這些情況通常很明顯，即使是缺乏經驗的創辦人也看得出來。所以，如果沒有明顯跡象顯示你是在為單一市場打造產品，就不用擔心這個風險。

[10] 發表規模和成功之間甚至可能存在反比關係。我唯一記得的發表會，都是一些著名的失敗案例，例如 Segway 和 Google Wave。Wave 是一個特別令人警惕的例子，因為我認為它其實是一個很棒的點子，卻被過度炒作的發表會給毀了。

[11] Google 靠著 Yahoo 成長茁壯，但那並不是合作關係。Yahoo 是他們的客戶。

[12] 這也提醒了創辦人，如果一個點子的第二個組成部分是空的——也就是說，你沒有任何方法可以開始，例如因為你找不到可以親自招募的用戶——那麼這個點子可能不太好，至少對那些創辦人來說是如此。